Mise en processus des activités du secteur analyses médicales
Missions & Enjeux
L'accréditation des laboratoires est devenue obligatoire. Tous les laboratoires d'analyses médicales doivent être accrédités à la norme ISO15189 avant l'échéance en 2016. De plus, l'usine de la Hague exerçant son activité dans le domaine du nucléaire, les organismes de surveillance et de contrôle nucléaire français imposent leurs exigences propres. Ainsi, l'ASN, IRSN ainsi que les décrets relatifs à la santé des salariés travaillant sur sites nucléaires du ministère de la santé impose au laboratoire de nombreuses obligations règlementaires.
Ainsi, c'est dans une volonté de garantir la fiabilité des résultats émis par le laboratoire que ce dernier a entamé les démarches nécessaires à l'accréditation ISO 15189:2012. Une exigence nouvelle par rapport à la version 2007 est celle de la mise en processus. C'est sur cela que j'ai notamment travaillé durant mon stage ST02.
Cette activité est importante d'un point de vue managérial. En effet, l'ancien référentiel, le GBEA (guide des bonnes exécutions des analyses) visait a structurer le déroulement des analyses au sein du laboratoire. Toutefois, ce dernier n'était pas assez complet pour garantir la fiabilité des résultats émis. C'est ainsi, dans une volonté d'améliorer la gestion et le management des laboratoires que l'ISO 15189 a été écrite. Cette norme se fonde sur l'ISO 9001 relatif aux systèmes de management ainsi que sur l'ISO 17025 pour éclaircir les exigences en termes de qualité et de compétences dont doit faire preuve un laboratoire d'analyses médicales pour assurer le bon déroulement des analyses ainsi que pour garantir les résultats. Ce référentiel permet alors de garantir que le laboratoire possède un système de management permettant de répondre aux exigences de compétences requises pour la bonne marche des analyses.
De plus, les laboratoires n'ayant pas encore été audités suivant la version 2012 de la norme avant le 31 octobre 2015 ne pourront plus exercer leurs activités [6]. Il est donc extrêmement important que l'ensemble des exigences de la norme soient satisfaites.
Complément :
Pilotage : Processus permettant le pilotage stratégique de l'entité, la définition des objectifs, la stratégie, la politique, etc...
Réalisation ou Opérationnel : Processus du cœur de métier.
Supports : Processus permettant la mise a disposition de ressources matérielles, budgétaire ou humaine pour la réalisation du processus opérationnel.
Problématique
 Figure 25 : Schéma d'un processus permettant la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie via un ensemble d'activités | Dans ce contexte, l'une de mes missions était la mise en processus du laboratoire. Un gros travail avait été réalisé avant mon arrivé par l'équipe déjà en place. Ainsi, j'étais chargé de chapoter la mise en conformité avec cette exigence de la norme. Nous réaliserons également une APR (analyse préliminaire de risque) sur chacun de ces processus mise en place afin d'entamer une démarche d'amélioration de la fiabilité des processus et de gestion des risques. Comme expliqué précédemment, le laboratoire doit pouvoir maîtriser les processus, notamment pré analytique, analytique et post analytique. De plus, le laboratoire se trouve face à une situation complexe. Au delà de l'aspect réglementaire, il est soumis à de multiples missions, une complexité de fonctionnement, une augmentation des contraintes financières, une gestion complexe de l'innovation technologique sur un site fermé (les évolutions logicielles sont par exemple très difficile) ainsi qu'a une gestion des urgences parfois difficile. , le laboratoire se prépare à acquérir un spectromètre de masse qu'il va falloir qualifier ce qui implique des procédures ainsi qu'un processus d'accréditation COFRAC des nouvelles analyses ainsi offerte aux salarié. Nous sommes sur un site nucléaire, en cas de contamination ou d'accident, les analyses doivent passer en priorité dans le but de réduire les conséquences pour les salariés. Tout cela impose une gestion difficile du laboratoire qui doit pourtant garantir la fiabilité de ses résultats tout en entrant dans une démarche d'efficience. |
 Figure 24 : Différentiation processus / procédure | Il faut également noter que les installations du secteur d'analyses médicales impliquent de nombreux métiers (qualiticiens, biologistes, techniciens, préleveurs, informaticiens, gestionnaires des achats ou des rendez-vous, de la sécurité ...) mais également un haut niveau de compétences dans chacun de ces métiers. L'ensemble de ce personnel doit pourtant se comprendre pour travailler ensemble. L'approche processus a ici son rôle à jouer. Elle permet de positionner l'ensemble des activités les unes par rapport aux autres et ainsi comprendre comment ces activités s'imbriquent permettant d'améliorer le fonctionnement du laboratoire. Toutefois, au sein d'un laboratoire, l'organisation est très hiérarchique. Cela est de plus imposé par le référentiel qui impose de délimité des responsabilités, des actions en fonction des droits de chacun, etc... Il s'agit donc de consolider une approche matricielle (hiérarchique et transversale) Selon L'ISO 9001, l'approche processus (Figure 25) consiste en l'identification, en la connaissance ainsi qu'au management des processus d'un organisme. Cette approche processus vise à connaitre les éléments d'entrée, les éléments de sortie mais également les activités de chaque processus. Il devient alors possible de visualiser transversalement à l'organisation du laboratoire, les activités clé et leurs liens par rapport aux objectifs et résultats attendus pour ses clients (les salariés AREVA et les entreprises). |
Analyse de risque Projet
 Figure 26 : Analyse de risque projet dans le cadre de la mission : mise en processus du laboratoire | Pour le projet « mise en processus », une analyse préliminaire de risque projet a été réalisée afin de maitriser cette activité et de mettre en place les actions préventives adéquat permettant la réussite du projet. L'analyse de risque projet est une phase importante de la gestion de projet [7]. En effet, elle permet, de garantir la qualité et les performances du projet en identifiant les principaux risques susceptibles de survenir durant le projet et de mettre en place, après une hiérarchisation de ces risques, des actions préventives en vu de limiter leurs impacts sur le projet. L'un des risques principaux dans la gestion d'un projet est le respect du délai. En effet, c'est un risque projet critique c'est-à-dire qu'il impacte directement la viabilité du projet. Dans cette analyse de risque, 30 risques projet (cf. annexe) ont étaient identifiés. Il s'en est suivi la création actions préventives ayant pour but de prévenir l'impact de ces risques sur le projet. |
Objectifs mesurables
L'objectif principal est simple ; la mise en conformité du laboratoire avec l'ISO 15189 : 2012. Cet objectif passe par une maitrise des processus du laboratoire. Il sera donc nécessaire, dans le but de satisfaire cette exigence, de me mettre en relation avec l'ensemble des parties prenantes, de les comprendre, de comprendre leurs interactions, leur fonctionnement et ainsi obtenir une représentation du laboratoire. Dans un second temps, il sera nécessaire de réaliser des analyses préliminaires de risque ainsi que des réunions de validation de processus. Enfin, dans un dernier temps je rentrerais dans une démarche d'amélioration des processus et de création d'un tableau de bord de suivi simple, visuel, performant, interactif et communicatif. Cette cartographie devra être accessible à tous les salariés du laboratoire. Ils pourront alors rapidement trouver les informations et documents nécessaires à leurs activités.
Suite à l'étude des différentes techniques existantes permettant la mise en processus d'une organisation, une méthodologie fut développée. Cette méthodologie alliant l'ensemble des points positifs des différents outils existants devra être mise en place. Dans le but de lancer la démarche d'optimisation du fonctionnement du laboratoire passant par la démarche processus, quelques travaux de reengineering devront être lancés sur des processus clé, coeur de métier afin de créer de l'adhésion.
Ces objectifs sont réalisés grâce au suivi d'une méthodologie claire et structurée. Dans le but d'atteindre une relative efficience, l'ensemble du processus déployé permettant la réalisation de ces objectifs a été cartographié afin que celui-ci même soit simplifié au maximum.
Un auto-diagnostic permettra de suivre l'évolution dans le temps du suivi de ces objectifs.
Complément : Scénari
Scénari Platform est une suite logicielle libre qui permet de construire des chaines éditoriales XML. Une chaine éditoriale est un procédé de production de documents structurés.
Scénari – Chain est l'outil de saisie des informations du contenu. Toutefois, il est nécessaire d'organiser le document a l'aide de Scénari – Builder avant de l‘utiliser.
Scénari – Builder permet donc de fabriquer des chaines éditoriales (structure d'un document) qui peuvent être utilisées dans Scénari – Chain afin d'obtenir un document structuré prêt a être la publié. [8]
Méthodes
 Figure 28 : étapes DMAIC de la méthode six sigma | Cette méthode (Figure 27) s'inspire des étapes DMAIC de la méthode six sigma. Toutefois, nous ne sommes pas dans une démarche d'optimisation mais dans une étape de création des processus [8]. Ainsi, ces étapes ont étaient repensées et ré-agencée pour permettre une certaine efficience dans la démarche. Ainsi, plutôt que de suivre strictement les 5 étapes (figure 26) DMAIC, ces étapes ont étaient prises en compte mais adaptées a la situation présente. De plus, a cette méthode six sigma, certaines démarches de TQP (Total Quality Management) ont été incorporées. Le TQM, qui vise au même titre que le six sigma une optimisation des processus de l'entreprise, se déroule en 7 étapes allant du choix du processus à optimiser à la planification des actions à venir [9] [8] [10]. C'est du croisement de ces deux méthodes que le procédé utilisé au laboratoire tire ses origines. Après une phase de cartographie, nous arrivons a une étape de caractérisation puis d'optimisation avant de crée un plan d'action qui sera mis en oeuvre et piloté. Une fois les processus clés validés, les responsables de processus définis et la cartographie générale du laboratoire réalisée, nous nous sommes intéressé à cartographier les processus principaux du laboratoire. Une analyse préliminaire de risque est ensuite réalisée afin d'assurer la maitrise opérationnelle des activités (cf. annexe 4). Une représentation graphique type Scénari Chain est réalisée liant la documentation d'intérêt par processus à ce dernier. Cela permet une recherche simple et rapide des documents améliorant l'efficience du système documentaire du laboratoire. Toutefois, l'utilisation de Scenari n'est pas possible au sein d'Areva. En effet, les outils doivent faire l'objet d'une validation très stricte de la par de la DSI qu'il n'est pas possible d'avoir pour ce module de la suite éditoriale. L'intérêt étant certain, la réalisation du site web passe par la suite office de Microsoft dont l'usage fait toutefois l'objet de nombreuses restrictions [11]. |
Une boucle de reengineering est également mise en place dans le but de repenser régulièrement le processus. Cela a un but multiple. Premièrement, cette étape vise à adapter les actions du laboratoire en fonction des nouvelles exigences règlementaires qu'il est susceptible de voir apparaître. Ensuite, il est important, à mon sens, de repenser le processus régulièrement afin d'atteindre une efficience maximale. Cela est donc quelque chose d'important. Le reengineering ambitionne, grâce à des groupes de travail ou des « cercles de la qualité », d'analyser un processus, de le repenser, voir même de le bouleverser complètement.
L'accueil reçu au sein du laboratoire et réellement impressionnant. L'équipe, très studieuse, intègre très facilement un nouvel employé et expose son travail aisément lors d'échange ou de question. Il semble important de souligner que les cours de management et de gestion d'équipe reçus à l'UTC prennent ici un rôle central. En effet, le fait d'aider les collègues dans certaines activités « informatique » plus facile pour la génération 2.0 a permis d'acquérir une sympathie et ainsi de m'intégrer plus facilement. [12].
Il faut également souligner que les biologistes, les responsables d'échelons ainsi que les techniciens jouent réellement le jeu de la mise en processus. Cette mise en processus, qui commençait lors de mon arrivé au laboratoire, a rapidement trouvé son rythme de croisière grâce à l'implication et à la compréhension du personnel. En effet, au delà de l'obligation normative, les salariés du LBM ont compris l'intérêt et les enjeux qui se trament derrière cette charge de travail imposé par cette mission.
Une méthode fut ensuite proposé afin d'agir au mieux et de cadrer l'étude au maximum.
En fonction de l'étape de mise en processus, différents outils ont étaient utilisés :
EFFECTUER ET VALIDER LA REPRÉSENTATION GRAPHIQUE
 Figure 31 : Avantages Inconvénients d'un fichier HTML ou XLS pour la présentation de la mise en processus du laboratoire | Lors de mon arrivée au laboratoire, les processus clés étaient déjà identifiés. Ils ont alors été caractérisés (cf. annexe 1). Pour se faire, un tableur Excel permettant de regrouper la représentation graphique, les ERQ (enregistrement relatif à la qualité), les pilotes, les référentiels et documents applicables ainsi que les indicateurs a été crée. Cela permet de regrouper simplement l'ensemble des informations nécessaires au pilotage d'un processus. Cette représentation graphique a nécessité deux outils principaux. Tout d'abord le brainstorming avec certains collègues dans le but de faire naître les idées de risques et une classification par affinité puis la validation des cartographies en réunion avec l'ensemble des parties prenantes [13]. Par la suite, dans le but de maîtriser les processus et d'avoir une vision macroscopique des activités, des fiches de management des processus ont été crées. Ces fiches de management de processus regroupent deux types d'informations : des informations relatives aux caractéristiques du processus et d'autres relatives à sa métrologie. Au sein du laboratoire, les misions ne manquent pas. Il y a ainsi une charge de travail relativement lourde. La première qualité d'une démarche qualité étant d'être pérenne le nombre maximal d'indicateur par processus est fixé à 3. Ainsi, il est possible de s'assurer que le processus sera suivi périodiquement (conformément à la procédure de revue des processus qui devra être écrite) et sérieusement. De plus, à la fiche initiale proposé dans le livre « maîtriser les processus de l'entreprise [13]», il a été ajouté les activités du LBM ainsi que les ERQ au recto et l'APR au verso (cf. annexe 2|3). Cela permet, en cas de doute, d'avoir rapidement une vision complète du fonctionnement, de la finalité, des référentiels et acteurs d'un processus. Une fois la cartographie définie, les différents documents liés aux processus sélectionnés et la mise en page terminé, un fichier html a été crée. Cette représentation graphique des activités du laboratoire de biologie médicale a des avantages multiples. Tout d'abord, grâce à cette page web, l'ensemble des personnes a accès très rapidement à l'ensemble des fichiers concernant une activité. De plus il est rapide de chercher un document grâce à la fonction recherche développé. Cet outil permet ainsi d'atteindre une bonne efficience dans le système documentaire du laboratoire concernant les processus clés. Ainsi le laboratoire entre dans la logique du référentiel ISO 15189 : 2012 qui vise, par la mise à disposition d'instructions écrites, à atteindre une meilleure efficience ainsi qu'a garantir les résultats émis. Une autre méthode envisagée pour la présentation de la cartographie est de présenter un fichier Excel simplement. Toutefois, de nombreux désavantages s'offre à cette méthode. |
Différentes méthodes ont étaient utilisés dans le cadre de ces analyses préliminaires de risques. Tout d'abords, il fallut identifier les risques. Pour cela, les techniciens ont été interrogés. Ajouter à une vision externe des risques issus d'un brainstorming (Figure 33 | Figure 35) ainsi qu'a une recherche sur internet, cela a donné une liste de possibles dysfonctionnements relativement conséquente. En analysant les différentes actions préventives misent en place au sein du laboratoire, cette liste a été adaptée à la situation existante avant d'être validé en réunion.
ANALYSE DE RISQUES DES PROCESSUS
 Figure 31 : Avantages Inconvénients d'un fichier HTML ou XLS pour la présentation de la mise en processus du laboratoire | Le but de la réalisation d'une APR (Figure 30) et de rendre compte des problèmes existant ainsi que de prendre des mesures en vue d'optimiser la situation existante [13]. En effet, de nombreux risques existent sans être parfaitement maitrisés. Pour chaque processus, un certain nombre de dysfonctionnements potentiels est rapidement identifié grâce à des groupes de travail. Cette étape du processus est donc indispensable à la bonne gestion des activités du laboratoire permettant ainsi la gestion opérationnelle des activités. Cette APR permet également de rentrer rapidement dans une phase d'optimisation et de contrôle du processus. Les risques ont ensuite donné lieu à un plan d'action qui a permis de contrôler, à minima, les possibles dysfonctionnements. Pour se faire, les risques ont été identifiés suite à des « interviews » des techniciens puis ajouté aux risques des qualiticiens avant d'être discutés en groupes de travail sur un processus particulier. Ensuite, cette analyse de risque est validée avec les responsables du laboratoire. En effet, si l'on en croit les principes de la qualité totale, 100% des causes de problèmes sont connus de la base, 74% des managers, 9% des chefs de service et seulement 4% des dysfonctionnements sont connus des directeurs d'entreprise. C'est donc les techniciens qui doivent être interrogés dans le but d'analyser la situation réelle ainsi que les causes de risques [8]. |
D'autres méthodes existent pour faire une analyse de risque d'une situation. Dans le cadre de mes missions, j'ai principalement utilisé la méthode EBIOS en ce qui concerne les risques informatiques (cette méthode sera abordée dans la seconde partie du mémoire, « mise en conformité avec le SH GTA 02 »), l'AMDEC et l'APR (Analyse Préliminaire de Risque). Bien sûr, une multitude de choix alternatifs étaient possibles concernant le choix de l'APR. Toutefois, l'étape du processus dans lequel s'inscrit cette démarche n'était pas à proprement dit une démarche d'analyse de risque. Il s'agit dans ce cas de poser les premières pierres d'une future action d'optimisation des processus. Par cette action, le laboratoire commence à identifier les points qui peuvent poser problème et met en oeuvre des actions correctives ou préventives. De plus, cette étape étant réalisée en groupes de travail, des débats entre les qualiticiens, biologistes et techniciens sur les risques réels, leurs impacts ainsi que sur les mesures à prendre sont rapidement apparus.
Pour se faire, trois sources d'informations ont étaient utiles :
1. La recherche sur internet des dysfonctionnements déjà connus dans un laboratoire.
2. Le retour d'expérience des techniciens qui, interrogé indépendamment les uns des autres, a permis de fournir une bonne base de travail en fournissant de nombreux problèmes auxquels ils avaient été confrontés.
3. Les problèmes issus de brainstorming avec une étudiante travaillant sur l'ISO 15189 : 2012.
Complément : Le Management Visuel (TQM)
Pour permettre une communication sur le travail d'analyse des risques réalisé par un autre stagiaire et moi même, nous avons décidé de créer un tableau d'affichage.
L'objectif premier est de permettre au personnel absent lors des séances de réflexion d'apporter son avis. De plus, ce tableau d'affichage permet d'informer sur l'évolution du travail réalisé.
Ce tableau doit être accessible à tout le monde. Il permet de développer l'esprit d'équipe et de rendre visible la contribution de chacun.
Le tableau d'affichage est composé des informations les plus représentatives et constitue une synthèse. Ces informations peuvent être des données, des schémas, des graphiques...
Le management visuel contribue à la communication au sein d'un ou plusieurs services. Il facilite la réactivité et peut être une aide de prise de décision.
Complément : Le Brainstorming
Inventé par Alex Osborne, président d'une agence de publicité New yorkaise et utilisé pour la première fois en 1938, le brainstorming est donc, d'après son nom « l'utilisation du cerveau pour attaquer un problème ».
Le principe est de collecter un maximum d'idées en un minimum de temps. Si individuellement, une idée peut conduire à une autre, en groupe, ce phénomène est décuplé.
Toutes les idées sont notées de manière individuelle, puis présentées à tous les participants sans apporter de jugement. Ensuite, les idées sont triées et organisées thématiquement. Un diagramme d'affinité peut être réalisé pour représenter ce travail de synthèse.
Le diagramme d'affinité est une méthode créative qui permet d'analyser des informations obtenues par brainstorming, discussions, sondages. Il permet de déterminer les affinités à partir des idées obtenues et de créer des catégories.
ANALYSE DÉTAILLÉE DES PROCESSUS
L'étape suivante du projet mise en oeuvre pour la mise en processus du laboratoire de biologie médicale est l'analyse détaillée des processus. Mis à part pour le SIL (Système Informatique du Laboratoire) qui à bénéficié d'un outil particulièrement adapté à l'analyse de risque des systèmes informatiques, cette étude détaillée s'est principalement basé sur la réalisation d'AMDEC (annexe 5 & 6) associé a des diagrammes de Pareto, des brainstormings, des discussions avec les techniciens concernés par les processus analysés ainsi que des 3QDCP.
Cette méthode signifiant Qui Quoi Quand Durée Comment Pourquoi est adaptée du QQOQCCP (Figure 37). Comme nous l'expliqueront ultérieurement, cette analyse détaillée n'est pas à réaliser sur l'ensemble des processus mais uniquement sur les processus à optimiser afin de structurer l'amélioration.
Cette adaptation du QQOQCCP vise principalement à bien cadrer chaque processus exploités au laboratoire, à englober l'ensemble de ses aspects, afin d'analyser le plus finement possible une situation ou un processus. Cette adaptation se justifie notamment par le fait qu'au laboratoire, le lieu ou se déroule le processus analysé importe peu. La cartographie réalisée doit etre relativement large pour englober l'ensemble des activités des 3 échelons d'analyses mais suffisamment précise pour représenter fidèlement les principales activités du laboratoire.
De plus, les processus clés sont identiques, qu'il s'agisse de la radiochimie ou de la biologie. Les activités principales vont être les mêmes. Par exemple, concernant la phase analytique, les activités réalisées seront :
o Réalisation et traitement des CQI et EEQ
o Réalisation des analyses
o Calcul des incertitudes
o Validation technique
Méthode de résolution de problèmes
Ces différentes activités vont être identiques d'un échelon à l'autre. En revanche, les procédures et les analyses réalisées vont être différentes. Ce compromis de n'avoir que deux niveaux de profondeur dans la cartographie du laboratoire permet de le simplifier et de le rendre visualisable par tous permettant une représentation mentale de l'ensemble des activités du laboratoire.
Ensuite, la durée et l'ordonnancement des activités réalisées est un élément essentiel. En effet, il est important de savoir comment les activités s'arrangent les unes avec les autres afin de pouvoir optimiser le fonctionnement global du système, phase pour laquelle cet outil est utilisé. Dans se sens, le « Quand », à savoir quand commence l'action, est également une information importante.
Il est important de noter que les « Q » ont été rassemblés. Cela n'est pas une figure de style. Ces Q représentent le noyau de l'outil. Grâce à eux, il est aisément possible d'appréhender un processus avec une vision macro. En effet, le »qui fait quoi et quand » représente la base de la méthode. Viennent s‘ajouter à eux les différents points d'intérêts ; dans notre cas, la durée, le comment et le pourquoi. Dans la version »standard » de l'outil, le QQOQCCP, ce sont le lieu, le comment, le combien et le pourquoi qui complète les 3Q de la méthode (cf. annexe 29).
 Figure 38 : Avantages et inconvénients de la méthode AMDEC pour l'analyse de risque | L'AMDEC : c'est une méthode permettant d'étudier la fiabilité des processus critiques en fonction des modes de défaillance (Figure 38). Cet outil permet de rechercher les causes d'un problème & d'évaluer les effets. Il permet également de limiter la criticité des éventuels problèmes [13]. Dans le cadre d'une AMDEC (cf. annexe 6), deux échelles sont nécessaires (cf. annexe 5) : 1. Une échelle de fréquence 2. Une échelle de gravité C'est une méthode exhaustive de gestion des défaillances. Elle permet aisément de cartographier l'ensemble des défaillances probables ou survenues, de les quantifier (via la criticité), de mettre en place les actions préventives adaptées. De par sa simplicité de mise en oeuvre, c'est cet outil qui est utilisé dans notre cas. |
OPTIMISER LE FONCTIONNEMENT DES PROCESSUS
Pourquoi vouloir optimiser les processus ? Comment ?
La volonté d'optimisation des processus réside sur une détermination du laboratoire de tendre vers une amélioration de la situation existante. Même si le fonctionnement du laboratoire est efficace, il est toujours possible d'atteindre une efficience supérieure. C'est pour cela qu'il fut crée, dans la méthode de mise en processus du laboratoire, une activité d'optimisation des activités. Toutefois, avant de choisir quoi optimiser, il faut déjà révéler et quantifier les risques. Ainsi, l'analyse détaillée fut lancé. Pour cela différents outils peuvent être utilisés (Ishikawa, AMDEC, etc...) afin d'obtenir un état le plus complet possible de la situation réelle et des possibles dysfonctionnements.
Comme dit précédemment, le reengineering des processus doit être réalisé d'une manière particulière. Il ne faut pas faire de shotgun, du moins, pas dans l'esprit dans lequel la méthode fut développé mais plutôt cibler sur les processus clé en utilisant le raisonnement du Pareto. En effet, dans ce cas, il faut imaginer que certains processus vont avoir une influence plus importante sur le système global. Ainsi, en les optimisant, nous améliorons le fonctionnement général du laboratoire.
Nous pouvons citer par exemple le processus pilotage. Ce dernier chapeaute beaucoup d'autre processus voire la quasi-totalité d'entre eux. Une action d'amélioration sur ce dernier aura obligatoirement une action sur les autres processus se qui se ressentira au niveau de la performance globale du laboratoire.
Il est donc nécessaire d'utiliser un système de quantification de l'efficacité des processus afin de choisir judicieusement quels processus optimiser en intégrant le fait que les processus sont en interaction variable suivant les activités (Figure 39). Il faut évaluer objectivement, factuellement, les processus [15]. Il est également nécessaire de prendre en considération les enjeux et les objectifs de l'optimisation. Optimiser pour optimiser n'aboutira qu'à l'échec de l'action lancée. L'enjeu représente l'importance du processus étudier et les effets si le processus n'est pas totalement efficace.
 Figure 39 : Matrice permettant le choix des processus à optimiser. Les processus positionnés dans la case 1 son à traiter en priorité a l'instar des processus classé en 9 [14]. | Une possibilité pour intégrer l'importance d'un processus, avec son efficience et d'utiliser une matrice a 2 dimensions. |
Les processus optimisés seront principalement ceux qui sont en interaction avec de nombreux autres processus et qui possède un niveau de qualité faible. Ainsi, si ces derniers sont dans les cas 3, 6, ou 5, ils ne sont pas à optimiser dans l'immédiat ; leur amélioration n'engendrera pas de progrès suffisamment visible en regard de l'investissement requit pour créer de l'adhésion dans la démarche par les salariés. A effort similaire, les processus classé en 1, 4 voir en 2 dans la matrice ci-dessus induiront de gros progrès sur de nombreux processus. Leur optimisation est donc à prioriser. Les processus classés en 5, 7 ou 8 pourrons être optimisés dans un second temps. Cette méthode permet de prioriser les processus à optimiser afin de rendre pérenne la démarche.
Le niveau de qualité s'obtient en étudiant le suivi des indicateurs et plus particulièrement le suivi des fiches de dysfonctionnement. En effet, le nombre de fiches de dysfonctionnement permettra de sélectionner de manière quantitative les processus à travailler afin de maximiser l'incidence globale sur le système. De plus, c'est le seul indicateur qui est commun à l'ensemble des processus. Cela permet d'atteindre une efficience dans le calcul. Toutefois, il existe un point de vigilance. Il est absolument nécessaire d'apprécier la qualité des fiches de dysfonctionnement ainsi que leur nombre. En effet, c'est les techniciens qui remplissent les fiches de dysfonctionnement. Si ces fiches sont mal ou trop peu remplies, le choix se fera sur des données erronées.
C'est ainsi que l'idée est venue d'utiliser la revue de processus comme moyen de calcul du niveau de qualité. Cette revue de processus a pour but de réunir l'ensemble des parties prenante afin d'aborder l'atteinte des objectifs, les améliorations possibles, les résultats... (Figure 40). De plus, la revue de processus permet d'évaluer le niveau de qualité des processus. Ainsi, une matrice Excel a été crée permettant de mesurer l'importance des dysfonctionnements signalés et ainsi obtenir une note ajustée du niveau de qualité. C'est cette cotation, évaluation, qui est importante afin d'obtenir un niveau de qualité aussi juste que possible et ainsi choisir les bon processus à améliorer.
Par la suite, le processus déployer pour la mise en processus du laboratoire prévoit une phase d'optimisation des processus validés. Pour cela, différentes méthodes sont imaginées. Il et possible de trouver des optimisations en réunions par exemple, avec les biologistes et les responsables d'échelons, les techniciens. En effet, la cartographie offre une vision très large du fonctionnement du laboratoire ce qui permet de visualiser les activités essentielles afin d'optimiser leurs agencements. Il est également possible d'accentuer la mise en place de chantier 5S.
Au sein de l'établissement et dans le but d'améliorer la performance globale des activités, les responsables qualité du site ont décidé d'inclure, dans les objectifs, la mise en place de chantier 5S. Ainsi, pour le laboratoire, l'objectif est de déployer 3 chantiers 5S dans l'année. Toutefois, ces chantiers peuvent être effectués « intelligemment ». En effet, grâce à la cartographie, aux indicateurs, aux fiches d'écarts, ..., il est possible de cibler les processus qui en ont le plus besoin afin de les optimiser via l'utilisation de la méthode 5S.
De même, l'utilisation d'Ishikawa (associé à un 5M) peut permettre de trouver des pistes de progrès pour les processus cartographiés. Le choix de l'outil utilisé est dépendant de la nature de l'amélioration recherché. S'il s'agit d'un problème d'organisation, la réalisation d'Ishikawa peut convenir pour se donner une 1ere idée. En revanche si c'est la performance qui est recherché, il sera nécessaire d'allier les effets de plusieurs outils : des réunions (avec brainstorming, diagramme d'affinité, ...) pour obtenir une vision complète de l'optimisation recherché, l'utilisation de 5S, du Benchlearning, etc... afin de rentrer dans une démarche efficiente de changement. A la suite de cette phase de réflexion, un plan d'action est mis en place et déployer. Des objectifs de suivis sont définis afin de garantir l'efficience de la démarche mis en place.
ACCOMPAGNEMENT DES ÉQUIPES SUR LE PROJET
 Figure 36 : Avantages inconvénients des cafés de la qualité, méthode de TQM mise en place au sein du secteur analyses medicale d'AREVA NC - établissement de la Hague. | Mise en place d'un atelier TQM [8] : Les cafés de la qualité (Figure 36) Suite aux différentes discutions avec le personnel, il est ressorti que ces derniers n'était pas au fait du suivi de la mise en processus du laboratoire. Cela rentre donc dans une démarche de création d'adhésion autour des qualiticiens et du processus de pilotage du laboratoire. La volonté de créer un atelier de discussion et de prise de décisions autour de valeurs quantitatives s'inspire des principes de « Total Quality Management » qui a pour but de créer, autour de la qualité, une adhésion et une compréhension très forte de la part des salariés. Cette idée est née d'une décision d'optimisation de la gestion de deux projets de stage dont le mien. Ainsi, il sera possible facilement, durant une discussion devant le tableau, de faire le point sur les problèmes rencontrés, sur l'avancement du projet mais également d'obtenir l'avis des collègues sur une situation et de récolter l'ensemble des remarques nécessaires à l'amélioration d'une situation. Cela est notamment rendu possible via un espace libre où chacun peut noter ses remarques. L'idée était de rendre cet atelier aussi convivial et ludique que possible : il se déroule autour d'un café d'où le nom ; les « café de la qualité ». Une machine à café, des tableaux, idéalement des poufs ... tel est le prix du succès de cette démarche. Sur les tableaux, différentes informations relatives aux processus sont affichées ; les résultats de la réunion précédente de validation de processus, la cartographie & l'APR correspondante du processus suivant, l'état d'avancement de la mise en processus ainsi que les remarques de personnes passant prendre un café. Les avantage sont multiples ; adhésion, communication, simplicité, ..., et permettent de prédire une viabilité dans le temps de cet outil. Toutefois, par manque de temps, l'aspect convivial ne fut pas assez développé. Cela constitue donc une piste d'amélioration pour le laboratoire. Cet atelier ( Figure 41) entre également dans une démarche d'optimisation de processus en répondant à certains grands principes de TQM (les 14 principes de base de Deming (source : www.advanced-projects.com) comme le fait de garder en vue l'objectif (les objectifs sont au tableau et les indicateurs tournent autour d'eux), l'établissement d'un système de formation (ce système est favorable a l'échange d'information et au retour d'expérience) ou encore de chasser la crainte (on voit l'évolution de la situation de loin ce qui permet de réagir vite [16]). |
Dans le but de créer un outil communicant et permettant à l'ensemble du personnel du laboratoire d'accéder à tous des documents nécessaire au bon déroulement des analyses, un site web interne fut crée (annexe 1). Sur ce site accessible depuis un disque groupe, deux aspects sont présentés :
o Le « comment le personnel doit travailler »
o Le « Qui fait Quoi »
Dans le premier cas, cela correspond à la cartographie des processus. Sur chaque onglet de la cartographie, il est possible de consulter la fiche du processus détaillant la finalité, le domaine, les responsables du processus, sa cartographie détaillée, les documents associés, les enregistrements permettant de démontrer la performance de ce processus, les résultats de l'analyse de risque ainsi que les indicateurs du processus en question. Sur cette fiche, des liens vers les documents et enregistrements sont crées permettant de les télécharger en PDF via la plateforme documentaire groupe. Les documents présents dans ce site web sont donc obligatoirement les derniers mis à jour, (pas besoin de gérer une table de liens, les liens existants renvoient vers les documents valides).
Dans le second cas, un organigramme (Figure 42) a été représenté. Cet organigramme renvoie vers les fiches de poste de chaque salarié. En fonction de l'échelon, de nombreuses fonctions existent allant de l'astreinte à la maintenance en passant par la préparation des étalons.
Ainsi, les deux versants matriciels de l'approche processus sont couverts : qui fait quoi et comment ?[16]
Sur chaque fiche processus (Figure 43 | Figure 44), un tableau de bord des indicateurs est accessible [17]. Ce tableau de bord (cf. annexe 8|9) a pour but de visualiser rapidement le mode de détermination de l'indicateur, la fréquence de calcul, le type d'indicateur ainsi que les objectifs de chaque indicateur. Via des graphiques interactifs, il est possible de « zoomer » sur un indicateur et d'observer ses variations en lien avec les objectifs qui lui sont propres. La couleur de la cellule de l'indicateur change également en fonction de l'état des indicateurs vis-à-vis de l'objectif.
Il existe différents types de représentation graphique. Le diagramme radar me semble le plus simple. En effet, il permet une simplification du tableau de bord par une restriction du nombre de graphique. En revanche, il n'apporte pas l'aspect temporel qu'apporte un graphe de type courbe. Le cahier des charges pour construire ce tableau de bord répond à 3 exigences principales :
1. La rapidité de lecture
2. La compréhensibilité par tous
3. La pérennité dans le temps
C'est donc le diagramme en courbe (cf. annexe10) qui fut choisi car il apporte un aspect important : la prise en compte des tendances. Cela rend plus facile la prise de décision au sein de l'équipe.
Complément : Benchlearning
A la suite du Benchmarking, un Benchlearning peut être réalisé afin d'apprendre les meilleures pratiques identifié lors d'un benchmarking.
Cet outil peut être réalisé en interne ou en externe. Ce n'est pas comme dans le cadre du Benchmarking ou les meilleures solutions sont recherchés dans le cadre d'un projet mais dans ce contexte, l'organisation s'intéresse aux bonnes pratiques réalisées afin d'améliorer le système. Apprendre de se qui se fait chez les autres pour s'améliorer.
Complément : TQM
L'ISO 9004 cadre cette démarche de qualité totale. Elle est née au japon en 1949 au japon.
Cette méthode vise 4 objectifs majeurs :
- Réduction des gaspillages
- Optimisation du temps de travail
- Optimisation des conditions de travail
- Amélioration continue
La TQM est une méthode qualité qui permet entre autre de motiver les employés dans une démarche qualité, d'établir des projets à long terme, d'anticiper les besoins, d'étudier et de se différencier de la concurrence et cela notamment via l'innovation, d'améliorer les conditions de travail ou encore de s'adapter aux attentes des clients.
Résultats
 Figure 45 : Accueil du site. Sur cette page, deux liens principaux sont représentés : l'approche taches et l'approche activités | Le résultat de cette démarche est l'obtention d'un système de management des activités du LAM efficient. Comme nous l'avons précédemment énoncé, après réflexion, analyses des points fort, points faibles, risques, c'est le site web qui fut choisi pour représenter la cartographie du laboratoire. Cela a permis d'obtenir un outil accessible à tous et vraiment utile. En effet l'animatrice qualité ou les biologistes peuvent, via une interface graphique codée en Visual Basic, la valeur des indicateurs de chaque processus. Des graphiques se mettent a jour automatiquement permettant de suivre l'évolution de la situation vis-à-vis des objectifs définit en revue de direction. Ces graphiques étant à jour, ils sont instantanément disponibles pour l'ensemble des collaborateurs (via un disque groupe) permettant ainsi de créer un transfert d'information facilité. De plus, l'ensemble des données étant visibles par tous, cela peut participer à créer de l'adhésion et de la participation autour des objectifs globaux définis pour le LAM. L'Etablissement de la Hague d'AREVA NC possède un système de gestion documentaire appelé GEIDE. Sur cette plateforme online disponible depuis un accès interne, il est possible de retrouver l'ensemble des documents du site soit l'ensemble des documents de chaque entité de l'usine (90 entités différentes). La recherche documentaire peut donc être extrêmement difficile à mettre en oeuvre et parfois infructueuse. C'est ainsi, dans le but de simplifier et rendre plus efficiente l'utilisation des documents, que l'ensemble des documents essentiels à un processus donnée ont été associés à la fiche descriptive des processus. Ainsi, les techniciens ont accès, via la cartographie de processus, aux documents nécessaire à leurs activités. Un autre aspect essentiel de ce site web est sa convivialité, ainsi que l'importance de sa simplicité d'utilisation. Pour cela, un jeu de bouton a été mis en place ainsi qu'une interface graphique agréable. En quelques clics, l'ensemble du site intranet est couvert avec des items autoporteurs de sens. Un bandeau en bas du site permet de se retrouver facilement le cas échéant et même de pouvoir se déplacer (même si se n'est pas son utilité 1ére). |
Le site web présente deux barres grises. Ces barres symbolisent l'approche matricielle de la mise en processus du laboratoire. L'approche tache ne peut être séparée de l'approche activité pour être cohérente.
L'approche descendante, hiérarchique, verticale croise donc l'approche tache, activité, longitudinale. C'est la base d'une approche processus efficiente.
De plus, la maintenance de ce site a été réduite au minimum. En effet, les liens des documents renvoient automatiquement vers les documents à jour publiés sur la GEIDE, les graphiques sont 100% automatiques (pas de macros).
Le code Visual Basic développé ne nécessite pas de modification. Le cas échéant, il est commenté permettant de connaitre l'action de chaque ligne de code. Une seule action, remplir le tableau de bord mensuellement afin de suivre l‘évolution de la situation.
Dans le but de simplifier l'utilisation de ce tableau de bord, l'ensemble des informations nécessaires sont également rappelées : mode de calcul, fréquence de calcul, type d'indicateurs, etc... ainsi, aucune erreur n'est possible.
Une chose peut toutefois choquer les utilisateurs. Une fois à l'accueil du site, deux choix s'offrent à l'utilisateur : un premier bouton renvoi vers l'organigramme fonctionnel où les fiches de postes sont disponibles, un second bouton renvoie vers la cartographie des processus. Dans le premier de ces choix, l'organigramme a été renversé ; les techniciens sont en haut, les biologistes en bas. Cela a un lien avec l'approche tache. En effet, il est ainsi montré que les techniciens ajoutent la valeur ajoutée, réalise physiquement les activités. On par ainsi du niveau opérationnel pour descendre vers le management et le stratégique. De même, l'animatrice qualité est a cheval entre 2 niveaux, le pilotage et l'organisationnel. En effet, son rôle est pluridisciplinaire. Elle doit accompagner les biologistes (responsables) dans les démarches qualité mais également mettre en oeuvre différents moyens permettant l'efficacité de fonctionnement du laboratoire. (Figure 42)
De même, au sein de l'entreprise, un outil existe pour avertir d'un risque potentiel sans qu'aucun accident ou presque accident ne soit encore arrivé. Cet outil, c'est le WDYS. Toutefois, il est très difficile à utiliser et prends beaucoup de temps. Dans le but d'améliorer l'efficacité de la remontée d'information et donc la mise en place d'actions préventives, un lien existe sur cette page d'accueil permettant l'envoi anonyme à l'animatrice qualité du risque potentiel. Une action sera ensuite menée ou non en fonction de l'appréciation qu'on les responsables de ce risque.
Un formulaire InfoPath a été crée dans le but de recueillir les impressions des utilisateurs sur se site en vue d'éventuelles améliorations (Figure 46).
 Résultat de l'enquête de satisfaction du site de présentation de la cartographie | Les résultats montrent une bonne satisfaction du fichier HTML crée dans le cadre de la mise en processus du laboratoire. Ces données sont a nuancé car basées sur 4 formulaires de satisfaction. Toutefois, ces graphes indiquent un aspect important de l'outil, sa convivialité. |
 Figure 47 : Table de cotation dans le cadre d'un chantier SS. Cette cotation permet de connaître l'avancement global du chantier suivant des règles prédéfinies (ces règles peuvent changer en fonction des objectifs du chantier 5S). | Une fois la phase de cartographie réalisée, le laboratoire est entré dans la phase d'optimisation. Pour cela, 3 chantiers 5S furent organisés. En effet, l'utilisation de la méthode 5S à 2 avantages majeurs : o Le laboratoire a un objectif établissement : organiser 3 chantiers 5S dans l'année o Le 5S vise a une meilleure efficience à limiter les dysfonctionnements et à aider à la performance des activités du laboratoire. Ainsi, à la suite de l'analyse détaillée, un choix fut pris afin de mettre en place des chantiers 5S efficients répondant au mieux à l'attente d'optimisation demandée à cette phase du projet. Les objectifs de ces chantiers furent : o Radiochimie o Biologie o Spectrochimie Au niveau du site de la Hague, des fiches sont disponibles sur la base de gestion documentaire GEIDE afin d'aider les animateurs qualité à réaliser des chantiers 5S. Toutefois, cela n'est, en mon sens, pas suffisant. Le 5S, qui vise à réorganiser les espaces de travail dans le but d'atteindre une meilleure efficience, doit pouvoir être réalisé par l'ensemble des salariés. Ce n'est en effet pas une méthode difficile à mettre en oeuvre pour qui connait la méthode de travail. Ainsi, un outil fut crée afin d'aider toute personne souhaitant réaliser un chantier 5S de manière efficiente (Figure 47). Cet outil Excel, composé de lien entre les diverses pages pour rendre son utilisation intuitive, possède l'ensemble des informations nécessaires à la réalisation de ces chantiers. Un système de cotation automatique et d'audits via des cases à cocher a été mis en place afin de rendre son utilisation rapide et simple. |
 Figure 48 : rôles des parties prenantes du management par les processus | Un autre outil existe dans le cade du management des processus et sera mis en place durant le mois de juillet, la mesure de la maturité des processus. Cet outil est une aide pour les pilotes de processus. Il permet de connaitre l'état du processus et le potentiel d'amélioration de ce dernier. Pour ce faire, le fascicule de l'AFNOR : « Management de la qualité – Évaluation de l'efficacité d'un système qualité » a été utilisé ainsi que les fascicules documentaire FD X50-176 et 171 [17][15]. Ce manuel explicite la façon dont il possible d'établir une grille d'évaluation de la maturité des processus. Une grille d'évaluation de la maturité des processus a alors été rédigée en se basant sur l'exemple du livre « maitriser les processus de l'entreprise » ainsi que sur ce fascicule de l'AFNOR. Les données de l'évaluation de la maturité des processus ont ensuite été reportées dans le site web afin de communiquer les résultats facilement. |
Problèmes rencontrés
Lors de cette mission, deux problèmes principaux sont apparus :
o Le poids excessif du site web
o Aucune idée d'amélioration sur les tableaux de TQM.
Ainsi, il fallu trouver des alternatives.
Dans le cas du site web, le laboratoire souhaiterais envoyer, lors d'un audit COFRAC, le résultat du suivi des indicateurs. Toutefois, étant donné la multitude d'informations contenues dans cet outil, le poids ne permet pas un envoi par mail aux auditeurs. En effet, l'envoi de pièces jointes, dans le cadre d'un échange par mail, est limité à 5 Mo sur AREVA. Au 19/05/2014, le site web pèse déjà 30 Mo alors que sa conception n'est pas encore achevée. La décision de le couper en petit morceau fut alors prise. Il y aura alors différents sites web interconnectés :
o Organigramme avec fiche de poste
o Cartographie des processus
o Suivi des indicateurs
Un autre problème rencontré fut la faible participation des salariés du laboratoire à l'atelier de TQM. En effet, aucune remarque ne fut récoltée. Cet atelier étant ouvert à tous, sans contrainte ni obligation, cela a peut être causé un désintéressement malgré les différents mails d'information.
Conclusion : Mise en processus des activités du laboratoire d'AREVA NC - Établissement de la Hague
Les objectifs de cette 1ere partie du stage ST02 était multiple :
1. Mettre en processus le laboratoire
2. Réaliser l'ensemble des APR
3. Créer un outil simple à maintenir, convivial et communiquant permettant la visualisation des processus et du tableau de bord des indicateurs.
4. Entrer dans une démarche d'optimisation de l'activité du laboratoire
Globalement ces objectifs sont remplis (Figure 49).
Le laboratoire a été entièrement cartographié afin de répondre aux nouvelles exigences de la version 2012 de la norme ISO 15189. Le second objectif était de réaliser 100% des APR ce qui fut réalisé durant la première moitié de stage. Le laboratoire a montré une grande capacité de travail et une volonté dans ses démarches considérable, gage de sérieux et de pérennité dans les démarches qualité engagées. L'outil crée sous forme de site web est complet, attrayant et efficace. Il permet une visualisation simple et rapide des indicateurs, des objectifs du laboratoire mais également du plan d'actions développé suite à la revue des indicateurs. Les utilisateurs semblent, au vu de la fiche d'appréciation, satisfaits de l'outil. Enfin, la démarche d'optimisation des activités fut amorcée par le déclenchement de 3 chantiers 5S.
Un projet de TQM a été mis en place afin de communiquer à l'ensemble des salariés l'avancée de la mis en processus de leurs activités. Cela a également permis de les informer des risques inhérents aux activités du laboratoire ainsi que les actions mises en place afin de limiter les conséquences.
Toutefois, la boucle de reengineering n'a pu être testée. Elle est toutefois en place et devrait être mise en activité lors de la prochaine revue de direction. De même, la phase d'optimisation n'a pu être réalisée sur l'ensemble des processus par manque de temps.
L'activité d'animation de réunion afin de formaliser les cartographies ainsi que pour revoir les documents applicables et ERQ dans le but d'atteindre une meilleure efficience lors des réunions de validation fut très intéressante lors de ce stage.
Malgré le fait que cette première partie fut mise en œuvre sans réelles complications, certains points auraient pu être améliorés. En effet, l'atelier de TQM ne fut pas un réel succès. Les responsables appréciaient d'obtenir un point de vue globale de la situation en « un coup d‘oeil » mais aucune remarque ne furent récolté grâce à cette méthode. De plus, le concept original des cafés de qualité fut revu à une concertation entre stagiaire sur l'avancement de la situation et les mesures à prendre, adaptation de réunions, etc...
De plus, cette phase de mise en processus des activités du laboratoire s'accordé parfaitement avec le second projet de stage au sein du laboratoire ; aider a la mise en conformité avec la version 2012 de la norme ISO 15189. Ainsi, l'outil d'autodiagnostic développé précédemment à l'UTC au sein du master Qualité fut repris et adapté à cette version de la norme. (Source de l'outil). Avec les protocoles et version informatique en usage au sein d'AREVA NC – Etablissement de la Hague, l'outil a dut être adapté, les calculs repris et simplifié. Il a ensuite fallu le validé avant utilisation.
L'étudiante a alors put réaliser un autodiagnostic sur l'ensemble de la norme dont les résultats sont présentés en annexes 20|21|22|23.
Au vu de ces résultats, il semble que le processus mis en oeuvre soit efficient. L'ensemble des parties prenantes ont compris les implications.
